<股票配资网大全>风险管理培训：项目风险避不开，关键在怎么管
15.1 管理基础项目风险概述为什么要关注风险风险类别
虽然这两类不确定性都是风险,但是一般来讲大部分情况下管理风险,都是指威胁,机会也属于风险.
单个风险和整体项目风险为什么区分单个风险和整体风险
在项目管理中风险不可避免，因此风险管理在项目管理知识体系中占据了非常重要的位置.(是关于风险的最基础的认知,千万不要认为风险可以避免,实际是不可以的.)
项目三大不可避免风险管理的基本概念风险临界值概念风险敞口概念风险敞口结论风险的属性1、风险事件的随机性
就是导致风险的风险事件是有随机性的,很多东西都是未知的,虽然在所有项目里,一千个IT项目甚至一万个IT项目,这些IT项目里进度延误的大概有20个,但整体上符合规律,具体落实到项目,都不知道你的项目会不会延误,什么地方会产生延误,延误之后对其他会有什么影响,都不知道,这种偶然性就是风险的第一个特性风险事件的随机性.
2、风险的相对性结论影响风险承受力的因素(考过) ：不同类型投资者对风险的态度
3、风险的可变性
风险就是总是在变,风险因素包括风险事件本身发生变化时,肯定要引起风险本身的变化,就是风险可变性.
风险的分类1、按风险后果划分
两个相比,纯粹风险和投机风险相比,纯粹风险不好,所以尽量的避免,投机风险变成最不好是纯粹风险,必须避免投机风险转化为纯粹风险.
2、按风险来源划分3、按风险是否可管理划分
整体来讲第一类风险是容易管理的,第二个风险是不太容易管理的,如果管理水平比较强的话,很可能把一些不可管理风险,就是不可采取相应措施加以控制的风险,在一定程度上把它变成可控可管理.
4、按风险影响范围划分(了解)
对整个项目影响比较大的是总体,影响比较小的是局部,两个没有绝对的划分,划分是相对的.
5、按风险后果的承担者划分(了解)
承担者包括项目业主要承担的风险,业主之外还有还有很多的,像政府机构,保险公司等.
6、按风险的可预测性划分(重要)
预测性很多时候一些资料都是按角度来分的,这种分法可能更清晰一些
风险的成本1、风险损失的有形成本2、风险损失的无形成本3、风险预防与控制的成本风险成本的负担风险成本花的钱到底来来自于哪里,谁来花钱呢?发展趋势和新兴实践概述举例非事件风险分两类模糊性风险定义举例变异性风险定义举例项目韧性概述如何实现项目韧性？(建议)整合式风险管理概述双向整合总结整合式风险管理示例
15.2 项目风险管理过程过程概述
项目风险管理过程
裁剪时需要考虑的因素
所谓所有知识领域裁剪考虑要素都是了解即可,不是重点.
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素敏捷型项目里如何进行风险管理15.3 规划风险管理课程目标过程定义定义作用时机
数据流向图
ITTO
1.输入项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产
事业环境因素和组织过程资产,会对规划风险产生巨大影响,因为风险临界值这件事,就是企业每个项目愿意承担100万的风险,还是500万的风险,风险临界值属于事业环境因素里的.
2、工具与技术专家判断数据分析会议3、输出风险管理计划风险管理计划内容风险管理战略(了解)方法论(了解)角色与职责(了解)资金(了解)时间安排(了解)风险类别(重要)
定义
小结
风险分解结构有什么作用？
在什么层级制定风险分解结构？
其实无所谓在什么层级制定风险分解结构.先去找组织构成资产,整个企业里就做一类项目,只做IT类项目,很可能就是整个组织或者项目管理办公室制定一个OBS可以参考.
RBS示例
实际样例
干系人风险偏好提示
应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。(把风险偏好表示或者计算成风险临界值,风险临界值可以分为多个角度,比如成本方面风险临界值,最多可以接受100万的超值.进度方面风险临界值,最多允许延迟一个月.这些东西都要记录到风险管理计划里.)
这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险口水平，而且也用于制定概率和影响定义
提示 : 以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序.(以后是指后边的过程,实施定性风险分析过程,就是要真正的根据概率和影响定义,为每个风险就是评估每个风险的概率和影响,把两个值乘到一块对风险进行排序,换句话说,概率和影响的定义是为定性风险分析过程做铺垫.)
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
报告格式(不重要)跟踪
整个规划风险管理过程,都是围绕如何去写风险管理计划展开的,风险管理计划跟沟通管理计划很像,这两个子计划细节程度都很强.
核心知识整理
概率和影响需要分别进行评估.
15.4 识别风险课程目标过程定义定义作用时机提示数据流向图
ITTO
1、输入项目管理计划
要从所有如果已经形成的子计划参考,如果已经形成的基准三个基准都要参考,从这些内容里挖掘找到中间的矛盾或者风险.
协议采购文档事业环境因素组织过程资产2、工具与技术专家判断数据收集头脑风暴访谈核对单
总结
核查单的来源核差单的缺点
提示 : 应该不时地审查核查单，增加新信息，删除或存档过时信息.(核查单是来自于整个组织的组织构成资产可以参考,项目如果发现新的风险,得记下来把新的核查单更新回组织过程资产给别的项目去用.)
核查单示例
数据分析根本原因分析假设条件和制约因素分析文件分析SWOT分析
电信行业中
提示清单定义
作用提示其他模型分析模型TECOP分析模型VUCA特征
提示清单就是帮你识别风险的一个分类而已.
会议
确保适当的人员参加风险研讨会
3、输出风险登记册定义第一个版本风险登记册最初的风险登记册包含的信息已识别风险的清单潜在风险责任人潜在风险应对措施清单
最基础的要求就是把风险记录到风险登记册就可以了.
风险报告定义整体项目风险的来源关于已识别单个项目风险的概述信息案例分析问题
领导或者其他部门的领导,以及客户关注项目风险,作为项目经理提供关于风险的信息,每周都给他提供风险信息,是给他看风险登记册还是给他看风险报告?
项目文件更新
可在本过程更新的项目文件包括 ：
假设日志和问题日志因为都是跟风险相关的,所以是很多风险过程的输入和输出.
核心知识整理15.5 实施定性风险分析课程目标过程定义定义作用时机提示数据流向图
ITTO
1、输入项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产2、工具与技术专家判断
专家判断往往可通过引导式风险研讨会或访谈获取。应该注意专家可能持有偏见
数剧收集数据分析数据质量评估简要分析语言模型存在风险风险数据质量评估
风险数据是开展定性风险分析的基础
如何评估风险数据的质量
最坏情况
风险概率和影响评估
注意两点：
如何进行风险评估？
评估的结果和评论
风险概率和影响明显很低的风险可不进行排序而是列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控.
总结其他风险参数评估
此类特征可能包括：
要评估每个风险的概率和每个风险的影响,还有每个风险的这些属性或者参数
数据表现概率和影响矩阵
接评估的结果和评论
应逐一评估每个项目风险的发生概率及对项目目标的影响，然后使用概率和影响矩阵，为风险分配优先级别
层级图
人际关系与团队技能风险分类会议
会议目标
提示 : 可能识别出其他新的风险。应该记录这些风险，供后续分析.(在任何时候包括做定性风险分析的时候,也可能发现新风险,都得去记录并且分析.)
3、输出项目文件更新风险登记册
低优先级风险的观察清单或需要进一步分析的风险
假设日志问题日志风险报告核心知识整理15.6 实施定量风险分析课程目标定义作用时机费用昂贵什么要做定量分析数据流向图
ITTO
1、输入项目文件项目管理计划事业环境因素组织过程资产2、工具与技术专家判断数据收集人际关系与团队技能不确定性表现方式
数据分析模拟蒙特卡洛原理
模拟图
敏感性分析定义作用定量风险分析模型
描述
解析
决策树分析(出计算题)定义
概念
例题
题目要点
题目
计算
小结
决策树示例(了解)
备注1：决策树显示了在环境中包含不确定因素（以“机会节点表示"）时，怎样在不同资本策略（以"决策节点“表示）之间制定决策
备注2：本例中，在投资1.2亿美元建设新厂和投资5000万美元改造老厂之间制定决策，两种决策都必须考虑到需求（不确定，因此以“机会节点”表示）。
例如，需求强劲情况下，建设新厂，可带来2亿美元的收入，如改造老厂风险管理培训：项目风险避不开，关键在怎么管，则可能由于产能的限制，仅可带来1.2亿美元的收入。两个分支末端都显示了收益减去净效益。两个决策分支中，将所有的效果叠加（见阴影区域），决定决策的整体预期货币价值（ EMV ）。请不要忘记考虑投资成本，阴影区域的计算表明风险管理培训课题，改造老厂的 EMV 较高（4600美元），整体决策的 EMV 也较高。（这种选择的风险也较小，避免了最差情况下损失3000万美元的可能。
影响图定义影响图
3、输出项目文件更新风险报告
更新风险报告，反映定量风险分析的结果，通常包括 ：
项目详细概率分析的结果。列出定量风险分析的重要输出，如 ：S曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释。定量风险分析的详细结果可能包括 ：
单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险
定量风险分析结果的趋势。随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响对风险应对措施的规划
风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析的结果，针对整体项目风险口或关键单个项目风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入
核心知识整理15.7 规划风险应对课程目标过程定义定义作用时机两个重要第一个重要第二个重要数据流向图
ITTO
残余风险与此生风险残余风险次生风险
在制定风险应对策略时，应该考虑该策略实施后可能出现的残余风险和次生风险，并根据需要制定应对策略.(所以在规划风险应对的时候,既要考虑残余风险,残余风险是否可接受,又要考虑应对方案会产生次生风险,是不是次生风险反而更严重.采取一个措施必然要考虑次生风险.只有考虑残余风险和次生风险,才能更好的选择应对策略.)
1、输入项目管理计划项目文件项目文件风险登记册列出了每项风险的指定风险责任人，还可能包含在早期的项目风险管理过程中识别的初步风险应对措施.(风险责任人)风险登记册可能还会提供有助于规划风险应对的、关于已识别风险的其他信息，包括根本原因、风险触发因素和预警信号、需要在短期内应对的风险，以及需要进一步分析的风险.事业环境因素组织过程资产2、工具与技术专家判断
可以就具体单个项目风险向特定主题专家征求意见，例如在需要专家的技术知识时
数据收集人际关系与团队技能威胁应对策略
上报 ( )
威胁上报给谁？
对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任.
上报之后？
规避风险 ( Avoid )
规避风险的两个思路
规避风险的具体措施(需要背记)
转移 ( )定义提示例子转移形式(背记)减轻 ( )减轻措施之降低概率减轻措施之降低影响接受 ( )定义分类
解析
机会应对策略上报（ )
机会上报给谁？
对于被上报的机会组织中的相关人员必须愿意承担应对责任.
上报之后？
开拓（ )什么情况下才算开拓策略(背记)分享（ Share ）
采用风险分享策略通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用.(对于威胁转移,要支付给第三方钱.分享为什么也得支付.就是就是一件好事,一个新的业务,让对方帮你一块来完成,肯定你要支付对方费用,所以分享也是有支付的)
分享措施提高（ )提高概率提高影响区分开拓与提高？
如何区分开拓和提高这两种策略,就是得区分增加的资源,是关键资源或者新技术才叫开拓,不然的话就是提高.
接受（ )
应急应对策略触发条件
有预警信号的风险才能制定应急应对计划(对有预警信号的风险提前制定一个应对计划,就叫应急应对计划,应急应对计划不是在项目管理计划中,它就是一个单独的一个计划,它直接写到风险登记册,因为应急计划东西不一定执行,但是你项目管理计划一定执行应急计划.)
应急计划/弹回计划应急计划示例
所需资金：1万元
